阿里10亿美金控股东南亚电商Lazada的这一年-ESG跨境

Lazada这场收购在东南亚市场激起了多大波澜？

亚马逊进入到底搅动了什么？

文 | 徐喆赟

2016年4月12日阿里10亿美金控股原来Rocket Internet旗下的东南亚电商平台Lazada，转眼一年时间过去了，这场收购在有6亿人口的东南亚激起了多大波澜？ 亚马逊在这个时候的进入到底搅动了什么？

为什么要收购？

从当时收购披露信息来看，Lazada在2014年营收达到1.54亿美金，2015年为2.75亿美金，GMV在2015年超过10亿美金，移动端下载超过3千万次并且贡献了接近60%的营收。但是光鲜数据背后，2014年实际亏损1.42亿美金，2015年亏损则达到了2.96亿美金，而2014年最后一轮融资后，Lazada的估值已经超过了东南亚本土资本当时能够承受的水平。简单来说，即如果2016年不进行输血，Lazada就可能面临资金链断裂而破产的问题。

同时，东南亚各区域电商林立，能叫出名的就有Lazada，Redmart，Zalora，Shopee，Qoo10，Tokopedia，Tarad，11 street，EZBuy，BigMK，Qoo10等，涵盖包括时尚、电子、生鲜、日用等各大类，  在阿里大手笔控股Lazada之前，东南亚电商投融资金额与动辄几十亿美金的印度市场相比完全不在一个数量级上，在这一堆‘小打小闹’的公司里面，阿里怎么就挑中了Lazada？

从上图看出，在东南亚六个国家均有开展业务的电商网站其实并不多，而Zalora作为一家时尚类电商，明显不在淘宝出海收购范畴类；排除腾讯投资的SEA（原Garena）的shopee，就只剩下了Lazada一家。所以很简单，其余可选公司没有哪一家有Lazada那样的广度，在东南亚六个主要国家都铺开了。虽然总业务量并不是非常大（尤其和中国比），但是卡一个这样的位置对阿里来说进退都很容易。

况且，10亿美金对阿里来说也是输得起的。

同时期，虽然Rakuten退出了东南亚市场（我们认为他们失败是内部决策架构的问题），但是经过Rocket和Rakuten等几年的教育，电商的概念已经被接受，可以认为接下来随着各项配套基础设施的成熟，起飞只是一个时间的问题。另外，具有腾讯背景的东南亚电商Shopee在2015年就已经上线，模式直接照搬淘宝。京东也在做着不同的尝试。亚马逊这个500磅大猩猩入场的传闻更是此起彼伏。所以留给阿里布局东南亚的时间和选择其实并不多，相比自建的研发运营成本，直接投资入场才是当时最佳的策略。

而且，万一阿里不出手，最后Lazada由于资金链断裂被亚马逊低价收购了呢？中东市场本土玩家Souq以十亿美金的价格向亚马逊求售，结果被亚马逊砍到了不到6亿。同样的情况在东南亚并非不可能发生。

有趣的是，Shopee初始团队很大一部分来自Lazada等Rocket系公司。这也不奇怪，因为当时（2014年）市场上成规模气候的电商公司多半都有Rocket的背景，而区域里做电商的专业人才也多从Rocket得到了应有的历练。

收购之后发生了什么

从阿里2016年4月高调宣布10亿美金投资Lazada之初，便不断有人质疑这笔交易的收益；同时我们也看到Lazada中层和以前Rocket Internet管理时的高流动率，很多在里面工作了很久的朋友在聊天时都显示了对现状的疲态。而在物流行业的的很多朋友则表示在各个国家，Lazada的单量，退货率和账期流程都不太令人满意。

然而今年6月，阿里宣布继续增持由51%提至83%，Lazada也再没有单独披露过财报。获得阿里控股的Lazada明显加大了东南亚地区Facebook及Youtube的广告投放，各地区线下广告也是随处可见；从最近一段时间流量显示，网页端Lazada在东南亚主要国家包括马来西亚、新加坡、泰国、越南、菲律宾、印尼的访问量均超过Shopee；而移动端方面情况比较特殊，IOS下载量Shopee长期胜过Lazada占据榜首，但Android方面却又是Lazada胜过Shopee；从东南亚智能手机用户结构来讲，Android用户数远高于IOS，但从支付意愿角度考虑IOS用户却要略高于Android。东南亚地区总人口数超过6亿，其中智能手机用户超过2.5亿，除新加坡智能手机渗透率超过85%以外，其他国家渗透率增长基本都保持在50%以上。用目前中国智能手机用户情况做参考，2016年预估中国智能手机用户数为6.6亿，同年智能手机出货量达到5.2亿部；抛开目前资本市场火热的印度，全球范围内只有东南亚存在足够大的而又可预见的成长空间。鉴于目前还市场尚处于发展初期，假以时日让这个市场成长起来，很难想象会孕育出怎样的企业。

营销上Lazada采取了一些新的尝试，比如在新加坡推出了类似于Amazon Prime名为liveUp的会员包月促销，在60天免费试用期之后，第一年每月支付28.8新币即可成为会员，之后可享受每笔交易5%返现（每月返现总额不超过50新币）及免收快递费，同时在多个平台享有优惠，包括Uber、NETFLIX、Redmart（Lazada收购的新加坡生鲜电商）。

支付方面，Lazada自建的HelloPay被正名为支付宝Alipay。而跨境方面，这两年主要市场的物流都取得了不少进步；而菜鸟也在接触很多利益方进行一些尝试。同时， Lazada加大了对跨境的推广；之前欧洲人在香港主导的招商团队现在变得更加接地气。另外，Lazada还在新加坡设立淘宝专区，对于从中国寄送至新加坡的商品包邮：付费会员和使用加急寄送（2.99新币）均需等待一周，常规免费寄送（包邮）在15天以内到达；与淘宝发货海外至新加坡相比，同样物品使用顺丰速递运费约为30新币（一周内到达），使用集运约50元人民币（15天内到达），单物流补贴这一点就足以看出力度与决心。

其他平台

这也让同时专注在代购领域的Ezbuy捏了一把汗。Ezbuy去年初拿到国内投资者2000万之后大力开发新加坡以外的市场。然而一年下来这些市场都做得不怎么样，从代购往平台拓展的努力也没有什么特别的成效。好在EzBuy在新加坡的用户基础和物流体系已经相对成熟，接下来如果策略和执行正确的话应该有突破的可能。

和EzBuy一样主要耕耘新加坡市场的Qoo10则依旧红火，新加坡的电商卖家在Qoo10上的销量普遍比Lazada要高很多。然而Qoo10由于平台自身老旧，用户体验不佳，同时消费者反馈的很多问题也无法及时得到回复与解决；我们无法预料Qoo10在不解决自身老旧的运营问题情况下，还能靠常年累积下来的知名度持续红火多久？

最终，我们认为新加坡的信息不对称问题并不像区域其他国家那样明显，而且市场体量小，很难形成某一个大平台一统天下的局面。要有效地吸引和留住消费者，只有通过价格和市场上没有的新品类。这两点，淘宝都可以做到。

至于红杉投资的C2C平台Carousell，是一个小而美的平台，新加坡的明星企业。新加坡的创始团队在区域拓展过程中和其他很多新加坡2C的互联网公司一样，完全不接地气。而且重要的是，我们不认为完全的C2C是电商的可行方案。淘宝上面稍微大一点的卖家，其实都是B。

肩负母公司SEA上市的重任，Shopee这一年则是突飞猛进。不仅在招商上面比其他对手积极很多，同时也大量地进行补贴来扩张规模。比如在菲律宾市场通过半年多的包邮已经吸引了很多消费者。

菲律宾地理距离福建很近，而市场上地电商卖家也有很多都是来自马尼拉唐人街的福建籍华商。市场有一家叫做BigMK的平台，创始人郭伟豪本身就是这个群体的一员。在没有烧钱的情况下利用供应链的优势发展还不错，只是接下来如何发展有待验证。

人均GDP超过6000美金泰国市场消费能力比较强； 而印尼拥有两亿五千万人口，占到整个东南亚的40%。这两个国家无疑是电商的必争之地。从本土的轻奢电商Orami，到正准备发力的京东，以及Lazada和Shopee等大平台。 泰国市场还有Rakuten投资的Tarad和去年从马来西亚杀入的韩国SK旗下的11 Street。而印尼更是热闹， Tokopedia，BerryBenka，MatahariMall，Bukalapak，包括最近过去的京东，都想在这个世界人口第四大的市场做出一点成绩。

为什么这么小

然而， 风起云涌的同时，最近很多国内的朋友过来雅加达或是曼谷看了一圈，都很惊讶：“为什么GMV总量这么小？” 尤其印尼很多看似像样的电商公司，实际GMV和增长数据则惨不忍睹。

是的，目前这个阶段东南亚的电商市场……还很小。经济发展水平是一个层面。如下图所示，除了新加坡之外，其他五个国家明显处于发展中水平，而且五国中也只有马来西亚人均GDP是超过中国的。大量人口达到中国中产一样的消费能力， 以目前5%－6%的经济增长速度，东南亚大部分国家还有很长一段路要走。

Rocket Internet的服装电商集团Global Fashion Group经营好几个发展中地区的服装电商业务，包括在东南亚的Zalora和在中东的Namshi。这两家公司的运作方式非常相似，但是结果却大不相同。Namshi在海湾国家市场的客单价超过了100美金；而Zalora在东南亚的客单价则不到40美金，自有品牌和跨境卖家还要承受20%－40%之间的进口税。Namshi今年以1.31亿美元的价格出售了51%的股份；而Zalora去年以1000万美金的价格出售了泰国和越南的业务。尤其可见一斑。

此外，配套的基础设施还远未成熟。支付目前在大多数国家处于信用卡和银行转账接入的方式 － 但是普遍没有有效地留住消费者。电商自有的支付，包括Lazada的hellopay（目前已经更名为Aipay），以及SEA的Airpay，都没有达到有效的渗透。目前印尼的二轮车出行公司GoJek推出的GoPay应该是市场上最可能推动的移动支付场景和方案；来自深圳的电子钱包BluePay目前也在尝试在无自带场景的情况下撬动支付，作为一个没有在其他市场验证过的模式，目前在泰国做得很不错。 而物流已经有很多公司在做，普遍处于严重亏损状态。新加坡的Ninja Van去年拿到中东投资者的3000万美金现在正在积极拓展，DHL也在非常积极地招兵买马推动电商物流。可以说，虽然现在菲律宾，越南等地物流是个big headache，然而这个问题可能不会太久就会得到解决。

Jeff终于来挑战Jack

而经过了一年的传言，亚马逊终于在东南亚落地了，首选在新加坡推Prime Now的两小时配送。开业第一天就供不应求，两个小时配送变成了三天才能送达。很多业界的朋友都认为亚马逊不应该犯这么低级的错误。我们反而认为，这是无关紧要的。以前Uber在新加坡第一天的大促，也是很多人抱怨打不到车，由此怀疑Uber的运营能力。然而， 通过这次，Uber验证了很多方面——几周之后第二次大促时供给已经很充足了。而拿到甜头的消费者自然忘记了几个礼拜前的抱怨和怀疑。亚马逊也一样。

我们有好几个朋友加入了亚马逊的东南亚业务，而且每个人都很遵守和公司签订的保密协议。然而，不难理解亚马逊在东南亚的用心：通过新加坡这样一个相对基础设施发达的市场，倒不是为了验证模式，而是建立一个前哨站可以比从西雅图或者班加罗尔更有效地辐射区域市场。举个很简单的例子：亚马逊泰国的第一批雇员现在就可以在新加坡获得培训，而不是遥远的华盛顿州。

不过，亚马逊要有效地在印尼，菲律宾甚至泰国落地，并不容易。交不交海关税，还是灰色清关 － 这个问题就已经绊倒了很多曾经尝试过在这些国家落地的海外电商玩家。亚马逊也会面对同样的问题 － 不同的是，亚马逊是美国公司，在海外的行为受到美国政府更加严格的监管。所以，let's see。

共同的挑战

另外， 东南亚电商互联网行业大环境目前确实存在人才不足的情况，不少从国内出海项目或者东南亚创业团队都或多或少面临人才短缺问题。好几家在本地投资的中国资本， 看了很多本地项目之后最后决定直接从中国引进团队进行孵化。普遍将开发团队放在国内，而在东南亚安放产品经理或者营销团队。虽然跨区域协作在如今也很常见，但有时文化生活背景上的差异常常让位于国内的开发团队或者空降至东南亚的高管不适应本土化的运作模式，从而产出与用户有距离感的产品。

不要忘记的是东南亚不是一个单一市场。每个国家政策法规语言习惯和经济发展水平都有很大差异。有些国家跨境的进口税达到40%有些国家则政治上的暗潮汹涌处处都是陷阱。最近几个区域负责的朋友在饭局上都表示要同时兼顾到6个市场需要太多精力了真的是顾不过来。而能有找到足够好的人来分担是件很不容易的事情。

战略耐心

为了解决这个问题，Rocket早期采取了直接从欧洲商学院／投行／咨询公司引进年轻有冲劲，又足够聪明并对数字化运营很敏感的人直接来关系。这个过程中犯了很多错误，但是在2012-2014年东南亚移动互联网的婴儿期，他们也真的没有很多选择。

由于Rocket很多中高层没有经过中、美这种大市场竞争的洗礼，而且很多人显得不接地气；从阿里收购Lazada之初便有人猜测Lazada会有大换血的过程，然而从Lazada方面的消息却是‘保持独立运作’。Lazada作为目前淘宝产品出海的窗口，历经一年时间发展，Lazada对外更像是被注入巨额融资的创业公司而非被兼并收购企业，加大了营销投入的同时却没有对原有架构做出伤筋动骨的变动。空降高管是必然的，然而对外也并不高调，如同Lazada诱导注册Alipay一样，让人觉得可有可无。

等？慢？这个也许就是阿里的策略，谨慎的保留原有运营团队与组织架构，让高管有足够多的时间来学习和观察市场，在陌生市场先埋伏下来耐心学习之前的玩家如何运作。毕竟， 作为一个战略投资者，阿里可以比基金／财务投资者更有耐心。

我们认为，亚马逊也采取了战略耐心。

我们可以对标一下印度市场。阿里之前联合软银投资支持了印度本土第二大电商公司Snapdeal，而过去两年的市场调整导致SnapDeal已经大幅落后亚马逊和Flipkart。阿里开始转而支持以支付为入口的PayTM往电商方向拓展－而且进展很快。 这里我们可以看到两点 ： 1）阿里不愿意失去印度市场；2）阿里在必要的时候会放弃已经投资的对象转而支持更有希望的竞争者。

为什么不能失去印度市场呢？ 这里可以参考亚马逊在中国的经验：亚马逊在中国失利不仅仅丢失了中国市场，而且在这个过程中培养了阿里这样一个全球性的竞争对手。对于阿里和亚马逊来说，印度市场是必须要拿下的。和印度不同的是，东南亚市场目前还没有体现出足够的深度，并不能从本土产生一个全球性的玩家。所以，先卡位，慢慢观察，学习，合适的时候看准方向再大规模推进。

所以，阿里对Lazada的投资很大程度上也是卡位。

很多分析者都把一个事情单独地来看。比如我们就听到周围不少声音，认为Lazada这么烂，阿里不值得去收购；或者阿里没有大换血，错过了时机。这种论点错过了战略最基本的考量：你的目标是什么，为了达到目标有什么样的途径何选择，而这些选择中哪一个或者哪几个是综合评价下来最值得的。

整理思路下来，阿里在东南亚的布局已经很清晰：

1. 收购电商Lazada搭建基础平台，用网购培养市场教育用户

2. 通过Lazada自建支付，但更多通过蚂蚁金服的投资，引入支付宝的理念、技术和运营，同时结合线下支付宝布局完成对用户原有生活方式的合围

3. 把Lazada自建物流体系与区域关键物流公司资源结合，大力发展东南亚物流；适当时机大力推进菜鸟物流体系。

根据2016年阿里与Rocket的收购协议阿里有权在收购完成18个月内收购剩余的全部股份。18个月期限将至，作为先头阵地的Lazada被阿里全资收购可能只是时间问题。而东南亚的电商故事其实才刚刚开了个头。

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