我在产品界这十年-ESG跨境

Hello，大家好，我是小麦。

好久不见，最近听到很多卖家面对高昂的广告成本苦不堪言!

确实，随着市场竞争的不断加剧，产品同质化的情况越来越多，最终直接影响着整个项目的广告投产和项目的利润。之前一起学习的卖家很多都解决了广告的问题，而现在慢慢的产品的竞争力又成为了一个不可忽视的问题，而我一直认为这个问题会一直延续，并不会消亡，甚至会在后续的经营中起到决定性的作用。

也因此大概花了大半年的时间勾搭一个资深的产品经理——小李子，邀请他来讲讲产品开发的经历和自己的想法，相信对大家一定会有帮助!

大家好，我是小李子。

前些日子跟几个朋友一起聊到了亚马逊和独立站选品的方案，忽然发觉自己已经在产品经理这条路上走过了10年。10年时间，从一个懵懂的职场新人走到今天，趟过了不少坑，也得到了不少前辈和朋友的帮助，对产品和体系的认识也在不断变化，也任职过不同的公司，不管线上线下，还是国内跨境，都有涉及。对选品和产品构建上，也形成了自己的一点想法。在开始跟大家谈选品方法之前，我想把自己的成长经历做做汇总整理，给各位饱受选品困扰的看官做做参考，希望对大家构建自己的选品思路有一点帮助。

阶段一：学习期

我在这个阶段更通俗一点说其实就是产品小白。严格来说。我在这个阶段是没有能力这个说法的。可能各位看官会觉得，这个阶段，我应该最多的时间是花在学习基础知识和培养个人的产品能力上。但是实际上并不是。我最多的时间是花在思维模式转变上。我最开始的工作是研发工程师，思维模式非常单一，经常会有非黑即白的想法。

但是在面对千变万化的市场和众口难调的用户时，这种思维非常僵化，完全无法适应产品的工作。这导致我在这个时期甚至举步维艰，很多次产生了放弃这个工作的念头。这一点也是产品之路上最难过的一关。产品思维的一个核心是寻找平衡点。最明显的例子，消费者希望买到结实耐用的产品，但是这一定会带来成本的大幅上升。那么，成本和质量的平衡点，你要如何掌握?这不是一个单纯的技术问题，它涉及到产品规划，市场定位，用户需求，公司商业目标，供应链质量等一系列因素。综合这些因素后才有可能真找到平衡点。

此时因为思维转换不过来，没少被上级批评。但是现在想来，我是非常感谢这位严厉的上司的，没有他的高要求，我就不可能在短时间内把自己僵化的思维调整过来。同时这位上司也严厉要求我养成良好的职业习惯，这也是我在这个阶段花第二多时间学习的内容。这里我学到了比如敬业，沟通，工作信息管理，EXECL等工具的用法，对工作做好计划性安排等等。这些技能会在后期的工作中起到至关重要的作用。

我印象最深的一次，因为自己的工作计划做得不好，不会按照轻重缓急和完成难度来安排自己的工作，导致客户咨询的一个产品资料迟迟未能发出，实际上只要花5分钟，从自己电脑上整理一下发个邮件，就能搞定，但是我却先去出差了。然后在出差的路上被骂得差点哭出来。现在想想，这些内容不但对产品工作很有帮助，对其他任何工作都大有裨益。

基础知识和个人产品能力也是需要花大力气培养的。这个时候因为刚刚入行，对行业毫无了解。我的办法是从各个方面去了解自己所处的行业。我比较早意识到行业经验是产品工作的大背景。不论是产品技术，还是质量标准，乃至同类生产厂商的供应信息和竞争对手的信息，这些都是后续构建产品式样最重要的基础信息和数据，需要用很长的时间来做积累和消化。

我有个习惯，喜欢阅读。所以除开跑供应商，跟上级和其他从业人员学习外，我花了很多时间去读相关内容，比如新闻，评论文章，产品评测，连全是广告的商业杂志也不放过。然后我不单是关注自己所在行业的内容，其他行业的信息我也在观察和积累。品牌意识的雏形就是在这个阶段形成的。这一点对后续的产品思维的构建产生了很大的帮助。其他的专业技能也在跟进学习。但是因为自己的浮躁，并不会好好的去做数据分析或者PPT，觉得那些都是表面功夫，没有什么实际作用。然后这个想法让我在后面的工作中吃了大亏。暂且按下，一会就会说到。

刚进入公司的时候，我们的实习内容很特别，就是去各个部门的办公室，看他们的工作流程和人员组织架构。那时候真的是小白，完全没有意识到这个实习内容的重要性。等到开始自己做产品项目的时候，就发现，如果一开始理解了工作流程和人员架构，就能少跑无数的弯路，让执行效率提高非常非常多。而且自己没有管理意识，也没学过什么管理，就只能跟着公司的跟催文化走，到处去“坐台”，也就是坐在别人身边，等别人把自己的事情做完了再走。现在想想，效率实在是低下。

阶段二：积累期

有一定的工作经验基础后，才算是真正的开始累积经验。这个阶段的工作内容也开始变得丰富起来。收集数据，设计产品的各种资料，具体的几个产品的式样设计。也开始做一些初步的产品规划，自己带具体的产品项目。公司在这个阶段对产品经理除了要求这些具体的产品工作外，还多了一些内容。需要自己去跑渠道和用户访谈。

这时候因为自己的浮躁导致的问题开始一个一个浮起来。不但用户数据的收集不是很用功，跑渠道看得不够仔细，数据分析也是做得一塌糊涂。本身用户数据分析起来，动辄就是数千上万条。这需要自己沉下心来，多读多看多想，抽取关键信息和分类。但是这一点，我并没有做好。所以这个阶段出来的产品，看似符合消费者的需求，但是实际上离消费者真正的使用环境差了十万八千里。然后自己还浑然不知，总觉得是外部的因素导致产品的销售不畅。

那时候做的一款母婴产品，用来泡奶的，我很武断的按照奶粉的温度要求去设置水温，觉得就是只差1，2度，也不会有什么实际上的用户体验差别。但是在后面给到用户真正去使用的时候，大部分用户觉得这个温度偏低了。而如果升高了3度，用户就会反映很烫，也是不行的。

用户觉得最合适的温度，是在我设置的温度上加1度左右。然后我还没考虑到的一个点是，从出水到水进入奶瓶，中间还有一个过程，这个过程，水温会有少量的下降，这就还需要温度走到上偏差。这也是为什么大部分用户都觉得温度偏低的原因。在这个事实面前，我终于意识到自己的浮躁和肤浅。很多事情是不能去省或者找捷径的，用户调研是其中之一。经历这件事情之后，我开始沉下心来真正去做事，这才真正开始了自己的积累期。

这个阶段因为有了之前的一些积累和浮躁，行业经验的累积慢了下来。我的阅读量在下降，外部信息的渠道在收缩。我对行业变化的敏感度也在持续下降。这时候公司已经开始接触电商渠道。这时候我应该更多去了解对手们的方向和方式，但是我做的最多的事情是嘲笑苏宁的线上线下同价，而不是去想这样做渠道管控有什么优劣，也不去想是否有更好的办法来区隔不同的销售渠道。所谓半桶水晃荡，说的就是这时候的我。也是在自己发现了自己的浮躁后，这才重新开始阅读和积累行业经验。也开始尝试去理解不同渠道的销售与产品管控。

在带自己的产品项目的过程中，我发现了自己管理能力的不足。基本上所有的项目都是延误的。这已经不是工作计划的问题。这时候的我很苦恼。为什么供应商那边接到的信息总是有差别?即便是我发了邮件。为什么别人的开发和设计安排总是在我前面?即使我去坐台，也是要先做完别人的开发才能做我的。为什么公司的流程这么冗长，哪些流程是必须的，哪些是可以优化的?这些问题一直在困扰着我。我在这个阶段，渐渐萌生了去学习一些管理知识的想法。

阶段三：成熟期

这段时间可能是我职业生涯成长最快的时间。

公司在这个阶段被低价产品干扰，导致市场份额在不断紧缩，为了抢夺流量入口，每天的广告和价格战差价吃掉了几乎所有的利润。我作为产品负责人，自然而然的承担起了优化产品线的责任。我并没有先去想办法报活动，也没有想办法去从产品角度优化成本，更没有去跟供应商谈判要求降价。

而是先去做市场调研和分析，看看市场特点。结果发现，我们的对手集中在两个范围，一个是超低价，一个是超高价，中间价格带有产品，但是完全卖不动。那么，避免低价的直接竞争，抢占中间价格的市场就成了我的目标。但是中间价格带的产品为什么卖不动?一定是跟产品没有满足用户需求有关。于是我又花了2周左右的时间，收集了数万条用户数据，做了非常深入的分析。

了解到了消费者的使用习惯。这是一个烹煮类的产品。用户的使用习惯与我们的直观认识有一定的差异。低价产品的用户属于尝鲜派，所以需要多功能型的产品去做不同的尝试。中间价格带的用户则清楚自己要做些什么来吃，所以他们不需要这么多功能，而是要把自己要吃的东西给做好。然后这两群用户都是在办公室里用比较多。那么使用方便，安静就非常重要了。外观上也不能非常偏家用。

而高价用户都是专门用来煮一些名贵的食材，那么对这些用户来说，材质的安全就更加重要，而且还需要更多的配件来防止窜味，同时需要有更专业的功能来达到所谓营养释放的效果。他们都在家里用。外观就需要偏向家居的风格。明确了这些需求差异后，我利用现有资源对产品进行了微调，更多的精力放在了页面呈现和产品的专业性功能打造上，也就是调整产品的功能内容和参数。

产品上市前最后一天，我的上司把产品单价再提高了100元，彻底离开低价竞争区间。最后，这款产品月销达到4万台以上，还延伸开发出了几个SKU。不用再去竞争流量入口，售价空间可以让我们选择更好的广告方式和展示位置。供应方面，因为多个SKU延伸，一套模具卖了好几轮，开发成本得到了充分稀释。也优化了自己的品牌调性，不再是一个卖低价产品的普通品牌，而是一个有一定品位的小资品牌。11月还没完，全年销售任务就已经完成了，盈利还远超预期。有了这段经历，我形成了自己以用户需求为核心的产品理念。同时，也开始学习以品牌的思维去做产品构建。

整个大的产品项目中，我开始带领小型的团队。管理经验的缺乏让我很痛苦。因为带领开发团队，基本上同时会涉及公司内部管理和外部供应商管理。管理能力的匮乏让我非常痛苦。比较幸运的是在这个阶段我的上司给了我很大的帮助。他原本就是行业的大牛，对我这个管理小白，手把手的教会我如何去管理供应商。内部管理虽然由他主导，但是团队管理仍然是一点一点教会我去管理。我的管理能力和经验在这段时间飞速提升。如果能跟着大牛学习，能获得事半功倍的效果。如果有跟着大牛学习的机会，各位看官切记不要放过。

经历完这段时间，我对产品和行业有来相对更加深刻的认知。对数据，市场，销售，竞争对手也有了相当的敏感性。为了更好的学习管理，我开始自学项目管理。因为没有一定的管理能力，那么开发工作就会很容易出现各种问题。成熟的产品经理是需要一定的管理能力的，这一点上我还欠缺。

阶段四：稳定期

因为机缘的关系，我在这个时候进入了跨境电商的行业。仍然是有一位大牛带我入门。坦白说，我其实是有点担心的，因为这个行业我之前并未接触过，而且因为一直做国内市场，我有很多担心，我的产品理念是否适合?我的资源是否够用?我的管理能力是否能在大型企业里发挥作用?大牛告诉我不用担心，这些知识体系都是相通的。我这才放心一点。

进入企业后，面对的是业内真正强劲的对手。除开正常的竞争方式，灰色的竞争方式第一次出现在我的视野里。比如某家行业大牛直接买断了竞争对手的货，导致竞争对手断货后LISTING直接死掉。信息的收集在这里就更加重要。电商的竞争比传统渠道更加腥风血雨，只有知己知彼才有可能活下来。

说实话，我压力非常大。因为不但竞争环境激烈，我负责的产品也是一个前面有虎，后背有狼的品类。作为日用品，不仅线上本土品牌实力雄厚，国内大卖也已经占领了相当的市场份额。公司内部对应的资源又非常少。

冷静梳理完这些条件后，我还是回到了用户为核心的产品构建上。因为市面上的产品同质化非常严重。那么是不是真的满足消费者需求了呢?于是我仍然从消费者的需求去做，但是这次分了两个方向走。一个是这类产品的核心需求，消费者用来保湿。另一个则是消费者的附加需求，在使用完后需要清洁。经过调研发现，保湿的效果，大家都做得不错，但是持续时间上千差万别，消费者希望的是能保湿12小时或者24小时。这就确定了第一个方向。然后目前市面上的产品都不能很好的做到使用后方便清洁这一点。这就是第二个产品方向。

产品方案确认后，还要解决资源的问题。还要协调公司内部的开发资源。为了收集资源信息，我拉着采购跑遍了整个珠三角地区，因为这边是这类日用品的主要生产基地。从数百人规模的大厂到刚过完认证的新厂，我们全部走访了一遍。不但寻找到了愿意合作的优秀供应商，也了解清楚了对手的产品布局。公司内部资源则是一个一个部门去要人。确保我的开发方案能按时落下去。同时也充分利用了供应商的资源，避免太多的开发任务卡在公司内部。我最主要的工作是输出产品标准和文件，确保开发结果与预期一致。

这些内容确定后，就是与运营部门制定销售策略与目标了。作为最熟悉产品的人，LISTING制作和关键词这些当然是义不容辞。然后因为知道对手的布局，就能提前与销售确认应对的策略。更重要的，则是根据开发的计划，一起制定好销售计划。这个计划不但是销售目标达成的纲领，更是支持整个销售工作的供应链方案。产销存的协调是跨境销售中最重要的一环，甚至可以说是整个公司的生命线。所以整个销售计划的制定，不单是是产品与销售，还有供应链的同事。

计划定下来，进入实施阶段。作为主要责任人，我承担了一个信息分发和产品决策的角色。在公司内部和外部进行沟通和协调，以矩阵式管理的方式确保开发和销售的顺利进行。最终，产品日销在2000PCS以上，市场占比15%，年销售额接近800万刀。其中2个SKU一个卖到了亚马逊同类产品第一，大类前20名，一个卖到第4，大类前50名。逼得之前第一的产品降价30%，还是赶不上。

阶段五：调整期。管理者，规划者，整合者

现在，我已经形成了自己的能力知识体系。也有了一定的产品和行业经验。相对之前的阶段，我对公司管理和体系也有了更深的了解。对内外部资源的利用也更加高效。这个时候，我思考最多的是，我的定位什么?公司需要我做成什么样?也许我应该成为一个管理者，管理产品线，培养产品人才;也许我应该成为一个规划者，从市场和用户找到产品未来的方向;又或许我应该成为一个整合者，协调内外资源，确保产品方案的实施和销售目标的达成。这些方向，我都在尝试。同时，也在不断学习和反思总结。

作为一个产品经理，我自己也是一个产品，在产品生命周期里，我已经走过了快速增长阶段和稳定期，如果自己止步不前或者不能适应市场和时代，被淘汰也是迟早的事情。只有像对产品的不断升级换代一样不断学习去提高自己，才有可能跟上市场的脚步。我希望自己在产品的路上能走得更远一点，这就更需要自己在用户，产品，供应链，项目，技术等方面有更深的沉淀，一步一个脚印，踏踏实实的做好一个产品人。

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