跨境电商团队管理，为什么令人心力交瘁？-ESG跨境

跨境电商团队管理，为什么令人心力交瘁？

来源网络

2020-08-17

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跨境电商企业成也中层，败也中层？

前阵子，华为被曝出裁掉了1100 余中层管理者。后来任正非发表了一封公开信，表示了不知情和不满。

另一边的腾讯一边启动史上最大规模校招，招聘规模达5000人以上，一边开始认真劝退高龄、绩效差的员工，消息人士指出，劝退的大部分都是80-85年出生尚未成为高管的员工。

当企业裁员的大刀挥向中层管理时，似乎在透露着某些端倪。回看跨境电商行业，中层管理问题也正成为这个行业中小卖家的头号心病。

“团队表面看上去总是很忙，却没有结果，总是很累，却没有好的效益。人员越来越多，人效却越来越低。老板不催，事情就看不到进展。”某大卖的运营主管表示，好不容易带出来的运营、产品开发等核心岗位，都这山望着那山高，总想着跳槽。

为何会如此？其实，这是企业发展到一定规模后都会出现的组织陷阱，其中最大的陷阱就是企业中基层管理的断层。因为对于很多企业而言，从不缺战略，缺的是坚决执行的能力，而战略的执行结果如何，则要看中基层管理者的能力。

中基层管理的“内忧”：自我认知脱节

中基层强则团队强，但在跨境电商行业，很多中基层管理人员却不够给力。其中最主要的原因莫过于中基层管理者的自我认知脱节，主要表现为以下两个方面：

其一，眼光短视，局限于当前得益而不愿意做主管、经理。原因无非是很大一部分人认为升职之后，工资可能会比做销售低，还不如自己专心干业务。但是，主管、经理是普通员工往管理层走的必经之路，这样你的上限被打开了，才有无限可能。

同时，主管、经理需要考虑的是如何当高管，而不是偏安一隅。诚然，跳出当前的舒适圈很痛苦，但原地踏步就是退步，真正的管理者要懂得延迟满足感。就如今日头条创始人张一鸣所说：很多人无法成功是因为缺少“延迟满足感”，它会让你有更高的目标，定更高的标准。

其二，管理意识缺乏，坐了主管、经理的位置却没有意识到自己是管理层。第一次升职当主管、当经理、带下属，往往是因为过去个人业绩好，但晋升后却还是专注自身的业绩，不知道如何按计划完成目标，帮助团队业绩的达成。中基层管理者真正的职责是：通过下属完成经营者的目标。如何理解？关键在于“通过下属完成”，不是“自己做”，而是“让下属做”。

但中基层管理者不能完全脱离业务，因为一旦不亲自接触业务，你的判断力和感知力就会缺乏，而无法对下属做出恰如其分的指导。所以，主管和经理要明白：自己冲一线，和调配下属实现经营目标之间，要有一个权衡。

中基层管理“外患”：

人才流失，陷入“死海效应”

企业留不住人，有能力的离开，能力差的却留下，陷入“死海效应”。

症结在哪？有句话是这么说的，员工因公司而加入，因中基层管理者而离开。症结往往就在于中基层管理者——想管，但管不好员工。

现在行业内主要有两种常见的管理模式：

一种是放任自如式的管理，看似轻松、扁平化的背后却隐藏着巨大的陷阱。老员工做事凭经验，新员工做事凭感觉，没有行之有效的、可复制的方法论，于是团队始终待在原地不动，不知为何而战。

另一种是命令+控制性的管理模式。在这种模式下的员工习惯“等待指示”，于是我们看到员工被动执行，但缺乏内心认同。且美工、运营、产品、客服各自为战，团队凝聚力差，成员互相推脱责任，中基层管理者沦为关系协调员。

讲到这，大家应该思考管理的本质是什么？

所谓“管”，是定规则、给方法、懂反馈，通过建立制度来规范事；而“理”则是看得起，和下属之间建立平等信任、建立一致的目标，而非建立等级仰视。用德鲁克的话说，真正高层次的管理，是激发人的善意。

而从公司体系来说，中基层力量的缺失，更重要的原因在于高层不会培养、公司没有建立完整的晋升培养体系。

中基层管理破局思路：

从「会工作」到「会管理」

团队如何留住人才，走出“死海效应”？中基层管理者必须学会从会工作到会管理，核心在于以下3点。

▌ 第一：知人善任，赋能团队

管理者的职责，是“运用”人才，而不是“改变”人才。因此在管理员工之前，必须先准确掌握他们的能力特点，这些员工——

依据个人的特质、优缺点，把员工安排在合适的位置上，让其发挥长处，你会发现他们做出的成绩常常好得让人吃惊。

此外，中基层管理者还需牢记一点，在管理员工的同时赋能人才。跨境电商行业“90 后”“95后”新一代员工群体崛起，对于他们而言，在工作中，自我价值的实现和成就感比起物质激励更为重要。在个体崛起的时代，只有赋能人才，发挥个体价值，才能给企业带来更多的绩效。

▌ 第二：明确人才的准入和淘汰标准

人才流动并非是坏事，就如同人的生理循环一般要吸益排害。想要让循环正向运行，那就必须设定合理的准入和淘汰标准，高质量输入，低质量淘汰。

如同阿里巴巴会根据业绩线和价值观线可以把员工分为五种：野狗、狗、白兔、牛、明星，要做到赏明星，杀白兔，野狗要示众。

为了保证公司良性发展，阿里巴巴选择奖赏能力强、业绩好、价值观认同度高的三好式明星员工；“杀掉”价值观不匹配的狗式员工，无论其能力强弱。那么价值观认同度高的白兔员工，为什么也要毫不犹豫地“杀掉”呢？

白兔式的员工最大的危害就是：能力不高，习惯用讨好、拍马屁的手段获取利益，擅长在内部拉帮结派，而不是创造价值，还具有非常强大的传染性，是造成团队“死海效应”的“元凶”之一。

▌ 第三：提高团队凝聚力和执行力

一说到团队凝聚力，脑海里出现的都是团建！团建！团建！可团建却是被员工诟病最多的活动之一。那该如何做好团建？

团队之所以有凝聚力，就在于“共同经历”4个字。团建的意义也是在于创造更多的“共同经历”。团建的反馈差，往往是因为“共同经历”的体验太差。

而工作中的“共同经历”就是为了共同的目标而努力的过程，无论成功与否。因此，团队的目标设定十分重要，最好是全员参与制定，并落于纸上，形成明文制度。作为中基层管理者，还要做好上传下达，保证公司战略的清晰表达和上下的理解一致，部门工作目标清晰传达。当然，最佳状态是将公司目标和员工目标结合起来，形成共赢价值链，上下同欲者自然胜。

在目标达成的过程中，每位员工的个人工作目标和相应考核，落实到年度计划、季度计划与月度计划上，并明确分工和责权利。

企业成也中基层，败也中基层，需要谨记的是：主管和经理不是决定怎么爬梯子的人，而是决定把梯子搭在哪个墙上的人。总之，前路漫漫，企业和中基层管理者一样，都需要不断修行锤炼。

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