绩效考核只看数字，80%没用！如何做好亚马逊绩效考核？看看大卖是怎么说的-ESG跨境

图片来源：图虫创意

先问大家一个问题：大家眼中的绩效考核是怎么样的？

绩效管理无非就是走个形势走个过场、上级秋后算账的变种、为了奖优罚劣，管理者进行评判的标准等等。

相信这些回答也是很多员工对于绩效考核的普遍印象。

而对于企业和管理者来说，绩效考核也让他们头疼，同时让他们又爱又恨。

头疼的是，绩效提成制度不合理、业绩缺乏监督管理，难以对员工起到激励作用，对业绩提升毫无帮助。

又爱又恨的是，上层可以通过绩效考核，督促自己和员工完成目标，还有奖金奖赏；恨的是，考核过程中往往会出现很多不愉快，如花了大量的时间精力，却吃力不讨好。中层觉得每月每季的填表过于形式，费时又费力，基层又会称之为上级用来对付我们的工具，觉得只是为了找茬记黑账罢了。

究竟有什么矛盾导致绩效变成费力不讨好的模样，原因又是什么呢？

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绩效考核只看数字完成度，80%没用！

首先，我们先来了解一下绩效考核的定义和目的。绩效考核管理指的是各级管理者和员工为了达到某项指标，共同参与的绩效目标选择管理、绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果考核应用、绩效考核目标提升的持续循环管理过程。

目的就是为了持续提升个人、部门和企业的绩效，促成企业、管理者和员工的三赢。

可以简单一点理解就是：考核不能单单只在乎结果，只考虑员工的数字完成度，关键还在于考核者与被考核者之间的对话、沟通、协作，而不在于设计多么详细的表格强迫员工执行。

这也是绩效考核费力不讨好的最大原因：只重结果，不重过程。同时这也是很多管理者会犯的错误之一。

在以往跟亚马逊企业管理者交流到绩效考核这方面时，很多企业大部分时间可以说都是在讲数据，把需要完成的数据念给员工听，并稍作评价说，这个目标其实不难，相信大家都能做到。

殊不知在员工心里，这只是个画饼行为。实际上，这些数据员工也不是不清楚，也不是不愿意做到，相比知道这个数字是多少，他们更想知道怎么做到数字或者提升到这个数字的办法。

举一个例子：

比如一个季度100万的业绩，只做到70万或者50万甚至更低，少了这几十万的原因是什么？基层员工有时可能无法对此问题作出回答，作为管理者就要帮忙分析根源，从而找到改进的办法，这也就是前面定义所提到的持续循环管理过程。

我们在收集亚马逊企业关于遇到团队管理和领导力等相关问题时，团队的绩效考核标准如何设定和员工的积极性问题每次都是企业反映最多的。

原因也就是如此，当老板只会陈述数据时，无法给员工做出更深层次的原因分析时，对于员工来说，此时的心情是焦虑加迷茫的，但是又无从下手去提升，因为公司无人给他分析来龙去脉，无法带来成长和进步。

而当一个人久而久之没有获得学习感和成就感时，积极性就会大受打击，慢慢开始变得懈怠，最终的结果就是离职。

因此，企业在执行绩效考核的同时，千万不能忽视了绩效考核的两个过程作用：促进企业和员工的成长和推动价值观落地。

那么，制定绩效考核前，企业可以先考虑哪些维度，从而制定出一套合理的绩效考核标准呢？

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绩效考核制定考虑的维度

绩效考核制定关键的是要注意上层和下层能否同频共进，通过个人目标最终实现公司目标。

因此，小这里有一些建议，在设定考核标准前可以从两大维度出发：需求层面和可行性层面。

一、需求层面

1、根据公司当前的经营业绩，实事求是

2、对员工进行评估、奖惩、选拔、淘汰的依据

3、员工的士气、工作积极性、工作效率

4、员工在实际操作能力方面

5、法律举证纠纷上

二、可行性层面

1、公司的战略和业务策略

2、公司的基本业务流程和组织架构

3、典型岗位的设计

4、公司的管理层

同时，为了避免流于形式而不产生成效的绩效考核，管理者要注意这几方面：

注意点：

1、要求员工遵守的同时，自身也要重视和遵守绩效管理规定。

2、绩效目标设定要合情合理，简单易操作

3、标准尽量要客观、避免人为的主观随意和评估想象

4、结果和奖惩挂钩

管理者要明白，好的绩效目标是为了企业快好省地发展而设置的，绝不是为了死抠员工而形成的。

从这些因素去设计一套合理、适合自己公司的绩效管理方案，对于公司的获益是可观：

对于员工而言：

对于管理者而言：

许多老板希望把公司规模做大，但总困扰于日常的琐事之中，事事亲力亲为，难以脱身。

其实最大的原因就是公司没有形成一套完整的绩效考核体系，不能很好的用制度去要求员工，采用了吃力不讨好的人管人方式，而人管人不仅会耗费大量时间成本和人力成本。随着公司越大，老板的管理也会也越来越累。

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绩效考核的指标设计

那么一套完整的绩效考核体系，指标应该如何设置最合理呢？

图片来源：公众号跨境电商优匠学堂《亚马逊企业组织建设落地方案班》

从一套成功的目标绩效考核体系图上可以看到，企业年度目标会先分解为管理层目标，再来制定考核方案（可量化的考核制度和不可量化的考核制度）。

所以，指标体系的设计流程是：部门KPI分解到岗位KPI——筛选KPI——选择各项事务的权重——确定衡量标准——最终修改确认。

而这些指标来源主要来源于五个方面：

五个方面

1、公司战略目标分解：业绩矩阵有助于个人理解自己KPI对公司业绩的贡献。

2、岗位职责的常规指标：岗位说明书。

3、工作需要改进的方面：最需要改进的方面，助于畅通流程。

4、跨部门的流程要求：与其他部门协同的重要工作

5、防范性扣分指标：失误、事故等指标。

为避免指标失衡的问题，可根据不同的工作岗位的工作内容（各岗位的每日工作明细表，让工作更加流程化），设置一套合理并且可执行的考核目标表。

而不同的公司，可根据自身的情况对指标定义进行调整。

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