亚马逊首次公开：驱动万亿市值巨轮的创新公式-ESG跨境

在中国，你无法逃脱微信、支付宝的数字帝国；在美国，你无法回避的就是亚马逊的电商帝国了。

作为一家万亿美元巨头，亚马逊以惊人的速度推翻了从零售到软件开发的诸多范畴。同时，随着亚马逊的范围不断放大，它的创新速度也在不断加快，看来大象真的可以跳舞？

这一切是怎么做到的？

2019年7月份，在MIT平台战略峰会（MIT Platform Strategy Summit）上，亚马逊云服务（AWS）的物联网总裁Dirk Didascalou论述了亚马逊大范围创新的胜利密码，本文的图片也重要来自大会中展现的幻灯片。

从高层次看，亚马逊有三大文化准则：

关注花费者而非竞争对手

愿意承担失败的建设者和先驱者

着眼于长期而非短期

当然，几乎所有公司都会有上陈述法，不过比起亚马逊，它们真的就是说说而已。

不过，价值观好说，如何实行、落地这些价值观呢？

Dirk提出一个四因素的胜利公式来让一切落地，这四大因素包含：

架构（Architecture）：发明一个支撑迅速成长和变更的构造

组织（Organization）：让小而有才能的团队拥有他们所发明的东西

机制（Mechanisms）：将行动编码进我们增进创新思维的DNA中

文化（Culture）：雇佣建设者，让他们建设，用信心体系支撑他们

针对这四大因素，亚马逊提出了自己的创新公式：

一、架构：支撑迅速增加与变更的构造

在亚马逊全部架构层面，最为著名（很多人也以为是最为“臭名昭著”）的是贝索斯的“API授权”，他请求全部软件团队在搭建运用程序的时候，必需向其他团队通过API公开数据和功效。

当年，贝索斯的原话是“任何不这样做的人都会被开除，谢谢，祝你今天高兴！”

并非所有的API最终都对外界开放（虽然依照设计，应当这么做），不过，这一切也正是亚马逊云服务的来源。

这种公司级“微服务（Microservice）”架构的利益在于：每个团队都可以迅速开发自己的部分，而不用斟酌其他团队——他们可以用自己的数据库、自己的技巧库、自己的内部设计——只不过，最后必需通过API让其他团队也可以在不懂得他们内部原理的情形下调用这些服务。

然后，团队间可以迅速、灵巧地通过API调用其他人的服务、数据，而不必在跨团队协作会议中互相撕逼。这些API实现了迅速、灵巧、可复用且松散耦合的特色——这时，团队就可以在内部持续迭代、进化，只要保证API正常对外工作就可以了。

此外，Dirk还提出另一个架构观点，那就是“两个总比零个好”。

也就是说，由于是在高度散布的团队中进行工作，很可能会涌现，两个团队在无意中搞出了一样的或者高度近似的东西。

这是没问题的。

因为让几个迅速工作的团队做了雷同的工作，总比让他们消费数天、数周甚至数月撕逼，最终得出一个通用解决计划要有价值得多。

虽然最终出了点冗余的东西，但是总归避开了无价值的会议撕逼。

最后，如果有必要的话，几个项目可以合并，或者随着时光的推移，一个项目克服/替代了另一个项目。

不过，斟酌到两个团队同时取得胜利的概率实在比拟低——究竟亚马逊勉励迅速、勇敢试验，而大部分试验最终以失败告终（还记得Fire Phone么）——其实涌现内部团队间的赛马，看看哪个真正能跑出来，也是没问题的。

二、组织：小型、赋能的团队

两个披萨团队（即two-pizzar team）算是你听说过的亚马逊名词了：团队人数不应当很大，大约2个披萨就可以让每个人吃饱——也就是说，每个团队大约6-8人。

当然，这也取决于披萨到底有多大，有时候可能2-4人构成的团队也是没问题的。

为什么要让团队足够小？理由如下：

小团队中，实现彼此坦诚、充足、开放的交换比拟容易，随着人数的增长，人与人之间的接洽数目就会迅速增长——网络效应听说过吧，在小团队中，内部网络效应过大未必是好事。

小团队会以自己拥有这个项目而骄傲，这个进程中形成了创业心态，甚至可以避免浑水摸鱼的“搭便车”情形。

小团队更加扁平，没有过多等级制度。小团队的引导可以清晰地懂得团队中产生的每一件事，并可认为成员供给实际的赞助和支撑。

小团队可以迅速做出决策。

亚马逊保持每个小团队必需为他们树立的东西承担义务：他们不可以随手建个什么东西，然后就丢给外界。

无论是好是坏，团队都“拥有（own）”在设计和实现中所做出的一切决策，并且为成果负责。

因此，你必需为团队选择优良的人才：亚马逊在招聘时就将“进步门槛”印在基因当中，你招募的每一个新人都必需比你现有的人强50%。

换句话说，亚马逊内部早就“孵化”了海量创业小组，通过招募优良的人才，让小组做出更壮大的东西，以应对外界挑衅，这就是亚马逊万亿美元市值的核心原因。

三、机制：将行动编码到可操作的DNA当中

为打造产品，亚马逊有一套怪僻的习惯，但却非常有效，他们将之称之为“机制（mechanism）”。

其中一个机制就是“新闻稿”。

这并不是说亚马逊创造了新闻稿，而是说，在开端一个项目之前，就要写一个模仿新闻稿并附带一个FAQ文件（文件中说明记者、用户可能会提出什么问题），而不是常见的，在开发胜利后，为了宣布会才撰写。

通常情形下，亚马逊甚至会请求这些新闻稿要能得到资金或者认可后，才可以真正开端这个项目。

这种机制的实质就是让亚马逊员工聚焦于花费者、客户需求，而不是上来就谈论根本原理和技巧术语。如果你能说明清晰为什么用某种办法就可以吸引到特定的客户，并且能答复所有相干问题，那么你就有理由去开端做这件事了。

亚马逊将这一切成为“从花费者真正的需求进行逆向工作”。

另一个机制也很有趣：为了让每一个人都将用户放在心中，亚马逊就在会议室里放一把空椅子；每个人都可以想象：当一个真正的花费者坐在那里的时候会怎么样、会问什么问题、会如何对待他们的决议。

总的来说：内部进行决策的时候，亚马逊更爱好书面表达，比如预先写好新闻稿和FAQ——而不是写PPT。这时候他们还会有一项机制，叫做“6页备忘录（6-page memo）”，在开会做决策之前，会撰写一份6页的文字来论述想法，在会议开端的前半小时，每个人都会默默浏览这份备忘录，然落后行讨论。

独特但是又很有效！

这些备忘录使得作者必需细心思考他们，并且能清楚地论述、论证他们的想法，这一切避免了漫无目标的嘴炮，让每一个人都可以专注于决策真正的内容。

这些机制都真实地产生于每一次工作完成之前，亚马逊还有一套明白的机制来处置未来可能涌现的问题。他们通过“毛病改正（Correction of Error，简称COE）”来剖析基本原因，并肯定将采用哪些办法来防止这些问题产生。

为此必需答复以下问题：

产生了什么？

对你的客户、业务有什么影响？

基本原因是什么？

你有什么证据来支撑这一观点？

症结影响是什么，特殊是安全方面？

你学到了什么？

你会采用哪些改正办法来防止此种问题再次产生？

四、文化：雇佣建造者，让他们建造

在Dirk的分享中，亚马逊的文化重要就是雇佣“建造者（builder）”，并且让他们在共同的信仰系统中发明事物。亚马逊的核心就是寻找那些爱好尝试、完成事物的程序员和思考者。

对亚马逊来说，最主要的就是赋能建造者们，让他们以最小的管理费、最少的繁文缛节来发明事物。

但是，亚马逊有如此大批的独立团队来做决策，亚马逊如何处置这个问题？

很简略，部分原因在于，并非所有决策都是平等的。

在Dirk最后的分享中，他表现，亚马逊对于“双向门（two-way door）”和“单向门（one-way door）”的态度是不同的：大部分决策实质上都是“双向门”，也就是说是可逆的，如果不胜利，退回去重来就是了。对于这类决策，团队可以非常敏捷，自己去做决策，而且风险也不会很大。

真正须要关注和剖析的，是那些大型的、单向的、不可逆转的决策。

一旦进入这扇门，就没有回头路了。

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